垄断生平的玖拾捌个简易准绳: 第44节:Byron法规

日期:2019-10-05编辑作者:励志美文

  最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。

  在生物进化过程中,只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来,其他的都被淘汰了。

  近几年来,全球企业正在经历一场转折,即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式,逐步被分权和授权的方式所取代,随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行,公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的,而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来,从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味:“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力;同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才,企业的发展就会如虎添翼,取得更大的成功。

  提出者:日本社会学家横山宁夫

  提出者:“进化论之父”达尔文

  英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来,授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时,它才会起到较强的杠杆作用,而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为,主管把自己喜欢的工作分配出去,可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督,并确保他们按计划执行。

  点评:好的管理是触发被管理者的自发管理。

  点评:最适者才能生存。

  在英特尔的日常管理中,处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为:一个经理应当持有项目原材料的存贷,这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明,要是没有这些存贷,经理们就会无所事事,从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的,员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以,他认为:对于一个经理或是主管来说,保证适度放权,并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系,并在适当的时候加以督导,那么下属就会及时地去调整工作状况,这种局面非常有利于公司的高效运作。

  在管理的过程中,我们常常过多地强调了“约束”和“压制”,事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来,规矩越多,管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫,了解员工的需要,然后满足他。只有这样,才能激起员工对企业和自己工作的认同,激发起他们的自发控制,从而变消极为积极。真正的管理,就是没有管理。

  “优胜劣汰、适者生存”是生物学家达尔文经过多年的苦心钻研得出来的重大研究成果。它的本意是讲不能适应竞争进化的物种会遭到无情的淘汰,但几乎是从理论一出世,它就被引入来解释各种社会现象,经济领域尤其是如此。商场如战场,在这无休止的厮杀当中,你要想生存下来,你就必须学会适应你周围的环境,找到适合自己的生存法门。

  适当放权既能给下属留下发展自己的空间,又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作,提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

  “做软件,到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件,可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么?因为除了过硬的技术外,微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间,能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。

  1997年,在英国蛰伏了20多年的工党终于在大选中击败对手,成功地组织起了新一届内阁。人们在为工党祝贺之余,不禁向新任首相布莱尔提出了这样的问题:工党为什么在野了这么长一段时间?布莱尔很干脆地给出了答案:“很简单,世界变了,而工党却没变。”一个政党是如此,一个企业也是如此。

  授权并非一蹴可成,不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态度诚恳,相互沟通了解。在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。

  微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性,让员工有很强的责任感,同时给他们做事情的权力与自由。简单地说,微软的工作方式是“给你一个抽象的任务,要你具体地完成”。对于这一点,微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说,1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料,没有人告诉他该怎么做,该用什么工具。和美国总部交流沟通,得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品,却没有硬性规定测试的程序和步骤,完全要根据自己对产品的理解,考虑产品的设计和用户的使用习惯等,发现许多新的问题。这样,员工就能发挥最大的主动性,设计出最满意的产品。

  每个企业都希望生存,但企业是需要在成长中生存的,这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织,做大和做强是企业目标的外在形式,但不是企业成长的终极目标。在实践中,世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业,更不是所谓最“强”的企业,而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上,企业的“大”与“强”是相对的,适应则是绝对的。所以,要想生存,必先适应。

  合理的授权,有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性,激发下属的工作情绪,增长其才干,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”,使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才,利用人才,锻炼人才,使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

  微软是个公平的公司,这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿,就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境,促成了微软员工巨大的工作热情,这种热情就是管理员工的最大工具。在微软,员工基本上都是自己管理自己。

  海尔集团的张瑞敏曾说过:“对我们来说,日本、美国等的管理方法先进,我们应该学习。但是在实践中,我们不可照搬。中国有中国的国情,它要求我们在学习的基础上不断去探索,从而形成适合自己的东西。”正是有了这样的认识,海尔才在张瑞敏的带领之下走出了一条在中国家电行业的成功之路。

  拜伦法则

  增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率,这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。

  同样,格兰仕从一家羽绒制品厂,发展成为全球微波炉超级“巨无霸”,也是适应了国际国内市场发展需求的结果。

  授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。

  作为国有特大型企业集团,澳柯玛始终恪守人本管理的原则,成功地建立起了以“善待员工,厚爱企业”为核心的企业文化,大大加快了企业的发展,同时调动了职工爱岗敬业的积极性,有效地促进了员工们的自我管理。

  1992年6月,梁庆德改组成立了广东格兰仕企业(集团)公司。1991年,他在其羽绒制品在国内市场打开销路之时,看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限,于是决定寻找新的突破口,为此进行了一年多的市场调研。

  提出者:美国内陆银行总裁D·拜伦

  对企业来说,出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛,这种现象没有存在过,也从未出现过一次职工上访情况。为此,青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。

  经过调查他发现,在当时众多的家电产品中,惟有微波炉备受冷遇,而且品牌也多为外国品牌,市场容量非常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品,使用率很低。绝大多数人没有接受该产品,只当成可有可无的摆设,有些人根本没有听说过,加上价格较贵,因此,许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析,梁先生决定卖掉羽绒生产线,向微波炉生产线转产。

  点评:用人不疑。

  澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来,从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车,凡是职工在工作、学习、生活中有要求的,公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉,从1995年至今,澳柯玛共拿出了17亿元来解决职工住房问题。

  梁庆德先是抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机,建起了毛纺织和羽绒加工厂。接着又抓住了20世纪90年代初世界家电产业供应链网络开始向中国转移的机会,做起了微波炉。事实证明,他的这种视市场而动的产业策略成功了。到现在,格兰仕的主导产品占全球市场35%的份额,并且连续三年做到全国第一名(70%的市场份额),六年做到了全球第一名。

  合理授权是管理的重要基础。但是,对一个比较自信的领导来说,在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时,总是会感到难以割舍;尤其是当这项事业是自己首创时,更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才,你心底总是有个声音在呐喊:“他不行,他不了解我的事业,也不明白我的方法。”这时怎么办?

  澳柯玛集团公司现有职工8000多人,其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁,还通过考察学习、技术培训和业务培训等,尽快提高农民工的素质和技能,并对有能力的农民工委以重任。目前,集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。

  格兰仕的实践,本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道,尽管这肯定不是惟一的出路模式。丰田公司“精益生产模式”的出台,为我们提供了另一个适者生存的实例。

  这时我们就要告诫自己:领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属,就要相信自己的眼光,相信他能把工作做得很好。

  市场经济条件下,职工和企业是利益共同体。企业善待员工,员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛,职工们工作的积极性特别高,自我管理能力也很强,尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜产品成本,对展示柜产品进行了结构改造,只这一项一年就可以为公司节约成本280万元;职工赵定勇等人对冰箱环形发泡线进行技术改良,从而给公司创造经济效益80万元。据统计,近三年来,职工提合理化建议共计3200余条,其中被采纳1560条,创造经济效益达6300万元。

  20世纪50年代初,以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛,全世界的企业家都朝圣般的汇集到美国底特律,再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。就是在这样的情况下,丰田汽车的创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同,他得出的结论是:“大规模生产模式”不适用于日本。后来,丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等,最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式”。实际上,丰田汽车区别于其他汽车企业的,不是生产什么汽车,而是生产汽车的方式。正是这种改变了的“福特模式”,使丰田汽车行销全球。

  一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力,并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明,领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

  “善待员工,厚爱企业”,良性互动让企业与职工的心贴近了,企业发展步伐由此更快了。如今,澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右,职工人均年工资收入超过12万元,远高于当地平均水平。

  好的东西固然美妙,但要适合自己才好。只有理性地分析市场形势,才能看准市场需求,化先进的经验为自己的东西,从而找到自己的生存之道。要是盲目照搬,把别人的经验当教科书,用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果怎样,不证自明。

  有一本叫《把信送给加西亚》的书,这本美国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事。当美西战争爆发后,美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里--没有人知道确切的地点,所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作,有人对总统说:“有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才找得到。”他们把罗文找来,交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信,把它装进一个油纸袋里,封好,吊在胸口。三个星期之后,他徒步走过一个危机四伏的国家,把那封信交给了加西亚。有意思的细节是,当时,美国总统把信交给罗文,而罗文接过信之后,总统并没有问罗文加西亚在什么地方,该怎样去找他。当时,罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候,他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说,他所想到的只是如何把信送给加西亚。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导,更需要一种孜孜不倦的敬业精神,而罗文的这种精神的来源,就是总统对他的充分信任。

  促进员工自我管理的方法,就是处处从员工利益出发,为他们解决实际问题,给他们提供发展自己的机会,给他们以尊重,营造愉快的工作氛围。做到了这些,员工自然就和公司融为一体了,也就达到了员工的自我控制。

  举世闻名的旅店大王唐纳德·希尔顿是曾经控制了美国经济的十大财阀之一。他以5000美元起家,艰苦奋斗,历尽磨难,终于把旅馆开遍美国及世界各地,成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功,在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

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