决定一生的99个简单法则: 第58节:乔治定理

日期:2019-11-02编辑作者:励志美文

  在用人上一加一不等于二,搞不好等于零。

  容忍失败,这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。

  设立企业远景目标是企业战略的一部分。联想集团的柳传志多次讲到,中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。以资产和财富增值速度来说,蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话:1998年以1000万起家,到2003年底销售收入超过50亿元人民币。对此,蒙牛乳业董事长牛根生认为,对于发展中的企业来说,做大做强是相辅相成的一对关系。如果没有做大的速度,就没有做强的机会。企业要做大,远见决定了成败。他说:“心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可能获得发展的平台。蒙牛从1000万起家,四年时间发展到53亿元,很重要的是有大目标。当我们确定一个目标后,在变化的市场当中,我们不是修正目标,而是不停地修正手段。一切人力、物力、财力,包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样,蒙牛的发展不会这么快。”

  提出者:法国著名企业家皮尔·卡丹

  提出者:美国多布林咨询公司集团总经理拉里·基利

  格兰仕董事长梁庆德以自己带领格兰仕前进的实际体会谈到企业为什么要建立目标时说:“一个企业在很小的时候,在相当困难的时候,大家都能患难与共,风雨同舟,朝着一个目标努力去干。但这个企业在长大的过程中,不能建立健康的企业机制,建立有效的管理,制定一个明朗的、清晰的共同目标,企业就会犯错误,会走上一条不健康的路,企业内部也会出现利益的冲突。”

  点评:有效搭配,方显威力。

  点评:成功者之所以成功,只不过是他不被失败左右而已。

  企业为了在市场竞争中处于有利地位,为了更多地增加利润以利企业生存和成长,为了全面满足客户的各种要求,企业经营就必须不断设定更高目标。为了达到目标,就必须让全体员工都清楚地知道目标,使目标为全体成员所共有,并变成自己的东西。人生目标越高,取得的成功就越大,否则相反。企业也一样。

  人与人的合作不是人力的简单相加,而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中,假定每一个人的能力都为1,那么10个人的合作结果有时比10大得多,有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物,而更像方向不同的能量,相互推动时自然事半功倍,相互抵触时则一事无成。因此,企业必须要考虑合理的人才组合,使各成员之间互相补充协作,各取所长,充分发挥各成员的优势,实现团队的有效合作。

  每个人要想干出一番惊人的业绩,一定要具有面对失败坦然自如的积极态度,千万不可一遭挫折便落荒而逃。否则,你永远都会与成功无缘。容忍失败,这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。

  所有公司都有目标,但真正能够成功的企业是那些有目标并有勇气、敢于迎接巨大挑战的公司。企业的目标应该随着企业的成长和环境的变化调整,这就如同航行,需要不断调整航线一样。无论是大企业还是中小企业,都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业目标是不可能指引企业正确的前进方向的。

  去过寺庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。

  有一个小孩,有一次在田埂间看到一只瞪眼的青蛙,就调皮地向青蛙的眼睑撒了一泡尿。却发现青蛙的眼睑非但没有闭起来,而是一直张着眼瞪着他。这给他留下了深刻的印象。长大后,他成了一个推销员。当遭到客户的拒绝时,他便每每想到童年时那只被尿浇也不闭眼的青蛙。于是用“青蛙法则”来对待销售,客户的拒绝犹如尿撤在青蛙的眼睑,要逆来顺受,张眼面对客户倾听,不必惊慌失措。这位推销员后来连续16年荣获了日本汽车销售冠军的宝座。他就是奥城良治。

  万科企业集团董事长王石是中国资本市场上企业家的“长春藤”,截止到2003年底,他是中国上市公司中任职时间最长的董事长。王石有句名言:“万科不做超过25%以上利润的投资”。对此,王石的解释是:“我们的经历说明,暴利怎样获得还得怎样吐出,甚至会加倍吐出。所以,暴利行当我们坚决不干。”2001年底,万科把万佳超市卖了。万佳是广东最大的一个零售连锁企业,为什么要卖?因为万科要做中国房地产的龙头企业,这是他的远大目标。为实现这个目标,对其他的业务就只有舍弃。

  弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三落四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。

  20世纪60年代中期,美国通用电气公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候,不幸的事情发生了:实验的研究设备突然爆炸,三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场,年轻的工程师精神濒临崩溃。他想,自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧,忐忑不安地接受了通用总部派来调查事故的高级官员的谈话。没想到的是,这位高级官员问的第一句话是:我们从中得到了什么没有?年轻工程师先是一惊,然后回答:我们这个试验走不通。调查官员说:这就好。可怕的是我们什么也没有得到。

  企业界有句格言:“经营的重点在决策,决策的中心是战略,战略的实现靠管理。”这里所说的战略,就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划,就是企业的灯塔性目标。它要求企业要有长远打算,企业家要有一种不断进取的精神和态度,要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷,但具有企业灯塔的公司,会在失败的废墟上站起来,会重新发展起来。由于这个目标,使他们对企业的前途充满信心。

  佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣的景象。

  一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领通用电气公司实现了二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。

  从这个意义上说,眼光决定目标,而目标又是企业生存、成长的信心和信念。一个优秀的企业家,必须是一个战略家,他必须要面向未来,胸怀全局,这样才能走向世界。

  用人之道,最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当,事倍功半;搭配得当,事半功倍。

  坦然面对失败,容忍失败,促成了奥城良治和杰克·韦尔奇后来人生道路的成功。对一个企业来说,道理也是如此。美国一些大企业曾将不怕失败作为“企业家精神”的重要内涵来讨论。他们认为,为了探索一些新的方式去提高效益,应当允许失误和失败。所以,一些成功的企业家从来不用“失败”这个词。在他们看来,这正如滑雪、溜冰一样,摔倒了爬起来,从中你又学到了一点经验。

  乔治定理

  美国著名运动生产商耐克公司引进霍华德·斯鲁谢尔的举措,为我们提供了一个在人才搭配上一加一大于二的经典案例。

  创办于1902年的美国3M公司是一家跨国公司,在全球设立的实验室超过70间,科研人员超过6500人,投入研究与发展的资金达总销售额的65%,是一般美国公司的两倍。平均每天获得两项专利权,每年约有500件新产品面世。取得这样的成果,完全得益于3M公司为员工创造了一个容忍失败的文化环境。

  有效地进行适当的意见交流,对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。

  霍华德·斯鲁谢尔在运动界向来名声在外,人称“铁齿霍华德”或“橘子经纪”(他的头发是橘色的)。斯鲁谢尔曾为许多著名运动员担任代理,包括鼎鼎大名的美式橄榄球四分卫丹·法斯和身轻如燕的接球手林·斯旺。许多新兴运动员经纪公司认为,霍华德·斯鲁谢尔开创了现代运动员代理人的新纪元。在担任代理人的岁月里,斯鲁谢尔最为人津津乐道的是1970年,斯鲁谢尔代表匹兹堡钢铁人队19名队员与以强硬出名的队方谈判。在他的努力下,球员向球队争取到了在合约内附加“不减薪”的子条款,而他也因此一役,数度被称为“体育界最强悍”的人。

  公司总裁德西蒙要求管理层给雇员最大的自由空间去实验新点子,把“失败当做是学习的过程”,让雇员在没有后顾之忧的情况下发展自己的新构想。3M公司的新产品“利贴”,就是在这样一个环境中诞生的,而且整个过程长达12年。

  提出者:美国管理学家小克劳德·乔治

  20世纪70年代,耐克公司已经渐渐露出了要赶超阿迪达斯公司,成为运动服装界的老大的苗头。由于市场需求的不断扩大,耐克公司迫切需要一个对运动有激情,懂策划并极富谈判天赋的人掌舵护航。耐克的老板菲尔·奈特在这些方面显然并不擅长。他需要引进人才,而在他看来,斯鲁谢尔绝对是最佳人选。在菲尔·奈特眼中,斯鲁谢尔的最可贵之处在于“将讨价还价的谈判升华成为一种艺术”。而这正是面临扩大市场后公关事务增多的菲尔·奈特最缺少的东西。

  1969年,公司的一名研究人员无意中发现一种低粘度的化学物质,当时没有看出这种物质会有什么用途,一些经理层人士也说要“停止这项实验”。直到1981年,另一名研究员想到这种粘剂可用来制作易撕纸条,“利贴”便正式诞生了。这项产品如今已成为必备文具,以超过20种颜色、56种形状、20种香味等多品种出现在写字楼和教研室,“利贴”由此成为全球知名的品牌。

  点评:沟通是企业成功之本。

  奈特是颇费周折后才使斯鲁谢尔同意到耐克服务的,而且斯鲁谢尔还只同意到耐克做半职的工作。斯鲁谢尔说,他需要为很多人服务,而且自己也不适合全职的工作。但为了能让斯鲁谢尔为自己工作,奈特爽快地答应了。

  创新能力高的科技人才,大都具有极富创意、兴趣广泛、自发自动、不满足现状等特点,周边环境对他们的创新力有着极大的影响。而环境中的一个重要因素,就是容忍失败、鼓励冒险。只有这样的文化环境,才能充分让他们发挥创意,杜绝以消极评语扼杀创新。3M公司有一条“15%规则”,即允许员工抽出15%的工作时间做研究,实验新构想,直到成功为止。同时,该公司鼓励员工暗自进行科研活动,让其“私酿美酒”。3M公司推出的热销产品几乎都出自员工的业余创造发明。

  对于企业管理来说,管理的主体是人。管理就是如何做人的工作,所以说,人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根到底,都是沟通的问题。通过沟通可以增强员工的信心,可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中,集合每个人的力量,将之引向整个团队最终追求的目标。

  在他们的合作生涯里,有这样一个故事:有一次,斯鲁谢尔被委派去谈一些亚洲工厂的事情。回来后向奈特报告说他直觉认为有耐克的人在其中两件案子里“捞了油水”。奈特不以为然,相信斯鲁谢尔怀疑的两人都是不错的人。可后来的事实证明,斯鲁谢尔是对的。事后,奈特颇有感慨地说:“这家伙有成千上万种情绪,让人捉摸不透。他极不信任别人,但正是这种不信任人的特点,使他懂得看穿所有的小动作。而这些,正是我所缺少的。”

  英特尔公司也以鼓励尝试冒险而闻名。而它最为难得的一点是不看轻“常败将军”。1975年,英特尔64K元组电子耦合存储器开发小组推出了可以上市的存储器产品,然而由于种种原因,其作用受到了限制,只好半途而废。但是,英特尔公司却认为,高科技公司在开发新产品时,有时总会出现失误,这种风险难以避免。更何况,研制的血汗也不会白流,部分研究成果可以应用在微处理器与只读存储器的发展上,算是失之东隅,收之桑榆。

  随着市场竞争的不断升级,有效的内部沟通已经成为企业成功的关键因素之一。根据国际权威机构的调查分析,企业绩效的提高70%来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的“沟通”是实现企业上下一条心的主要方法。通用电气公司前总裁韦尔奇曾说:“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通,并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务,这样才能成为真正的赢家。”

  在斯鲁谢尔看来,菲尔·奈特对钱并不精明,他本来可以更富有,但他与别的运动界企业领袖不同。他热爱运动员,也热爱比赛。他重视运动员更甚于重视他们所属的队伍。而这些往往会对他造成很大的物质损失。而斯鲁谢尔的精细精神,相当大程度上可以弥补他的这一点。

  事实上,在英特尔公司成立初期,原先想开发的产品也没有成功,但是却发展出了相关的产品或技术。如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境,就很难说能有今天这样成功的英特尔。

  为真正做到这一点,韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管,均实行敞开式办公即“门户开放”政策,随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是:公司从上到下,不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。提倡互相尊重,相互依赖,上下级之间的关系非常亲切、融洽,员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下,通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。

  奈特做事善于从大处着眼,而斯鲁谢尔则精于“锱铢必较”,一粗一细,构成了一个完整的耐克的主体。在业界的眼中,斯鲁谢尔成为了奈特的另一半自我,他与奈特虽然不相像,却具有神奇的互补作用。正是这种神奇的互补作用,终于成就了奈克的巨大成功:20世纪70年代末80年代初,耐克就超过了阿迪达斯公司,成为了世界体育用品提供企业中当之无愧的老大。

  这样鼓励创新、不畏风险、允许失败的企业文化,一方面表现出企业领导敢于承担责任的胸怀,另一方面则增加了员工的工作信心,激发他们更加努力工作的热情。当然,宽容和允许失败并不是不负责任、无目标无目的的行为,而是激发员工们的挑战精神和战胜各种困难的勇气,以及不被一两次失败所吓倒,冷静分析失败原因,从而实现成功的积极性。

  对一个管理者来说,不但要做到知人,为企业罗织到尽可能多的人才,还要善任,让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样,才能使人的才能得到最大限度的发挥,使人力资源得到最佳的配置,从而产生一加一大于二的效果。

  一个成功的企业是不应讳言失败的。在科学技术突飞猛进并能迅速转化为生产力的今天,面对国际国内市场互相交融和竞争日趋激烈的现状,企业应该学会把失败当做是学习的过程,创造一个容忍失败的环境,以正面的态度支持员工实现新构想,以激发员工奔涌的创造活力。只有这样,企业才能在市场中生存下来。

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