操纵终生的九十九个简易法则: 第63节:适者生存

日期:2019-11-13编辑作者:励志美文

  节省一元钱等于净赚一元钱。

  在生物进化过程中,只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来,其他的都被淘汰了。

  最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。

  提出者:台湾企业界“精神领袖”台塑总裁王永庆

  提出者:“进化论之父”达尔文

  提出者:日本社会学家横山宁夫

  点评:赚钱要依赖别人,节省只取决于自己。

  点评:最适者才能生存。

  点评:好的管理是触发被管理者的自发管理。

  在现实生活中,我们大多看重的是财富的创造,对于节俭似乎注意不够,有时甚至认为这是小家子气。殊不知,节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱,你也就学会了对财富的运用和创造。

  “优胜劣汰、适者生存”是生物学家达尔文经过多年的苦心钻研得出来的重大研究成果。它的本意是讲不能适应竞争进化的物种会遭到无情的淘汰,但几乎是从理论一出世,它就被引入来解释各种社会现象,经济领域尤其是如此。商场如战场,在这无休止的厮杀当中,你要想生存下来,你就必须学会适应你周围的环境,找到适合自己的生存法门。

  在管理的过程中,我们常常过多地强调了“约束”和“压制”,事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来,规矩越多,管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫,了解员工的需要,然后满足他。只有这样,才能激起员工对企业和自己工作的认同,激发起他们的自发控制,从而变消极为积极。真正的管理,就是没有管理。

  盖茨和一位朋友同车前往希尔顿饭店开会,由于去迟了,以致找不到车位。他的朋友建议把车停在饭店的贵客车位,盖茨不同意。他的朋友说“我来付”。盖茨还是不同意。原因很简单,贵客车位要多付12美元停车费,盖茨认为那是“超值收费”。作为一位天才的商人,盖茨认为:花钱像炒菜一样,要恰到好处。盐少了,菜淡而无味,盐多了,苦咸难咽。哪怕只是几元钱甚至几分钱,也要让每一分钱发挥出最大的效益。一年夏天,32位世界级企业家(总资产超过英国一年的国民经济总收入)举办一次“夏日派对”,盖茨应邀出席这个盛会,身穿的一套服装,是他在泰国菩提岛休假时花了不到10美元买的,还抵不上“歌星”、“影星”干洗一次衣服所花的钱。盖茨说,一个人只有当他用好了他的每一分钱,他才能做到事业有成,生活幸福。

  1997年,在英国蛰伏了20多年的工党终于在大选中击败对手,成功地组织起了新一届内阁。人们在为工党祝贺之余,不禁向新任首相布莱尔提出了这样的问题:工党为什么在野了这么长一段时间?布莱尔很干脆地给出了答案:“很简单,世界变了,而工党却没变。”一个政党是如此,一个企业也是如此。

  “做软件,到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件,可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么?因为除了过硬的技术外,微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间,能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。

  美国的《财富》杂志最近公布2003年度世界财富排名500强“龙虎榜”,美国知名品牌的大公司--沃尔玛,以总资产2950多亿美元的不凡业绩,连续第三年蝉联榜首。沃尔玛的成功,离不开它的严格管理,离不开“俭”;沃尔玛的知名,也源于它的高效益和出手的“阔”。

  每个企业都希望生存,但企业是需要在成长中生存的,这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织,做大和做强是企业目标的外在形式,但不是企业成长的终极目标。在实践中,世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业,更不是所谓最“强”的企业,而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上,企业的“大”与“强”是相对的,适应则是绝对的。所以,要想生存,必先适应。

  微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性,让员工有很强的责任感,同时给他们做事情的权力与自由。简单地说,微软的工作方式是“给你一个抽象的任务,要你具体地完成”。对于这一点,微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说,1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料,没有人告诉他该怎么做,该用什么工具。和美国总部交流沟通,得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品,却没有硬性规定测试的程序和步骤,完全要根据自己对产品的理解,考虑产品的设计和用户的使用习惯等,发现许多新的问题。这样,员工就能发挥最大的主动性,设计出最满意的产品。

  沃尔玛的“俭”的确是从一张纸做起的。如果你没有复印纸,想找秘书要,对方一定是轻描淡写的一句:“地上盒子里有纸,裁一下就行了。”如果你再强调要打印纸,对方一定会回答:“我们从来没有专门用来复印的纸,用的都是废报告的背面。”据报道,“2001年沃尔玛中国年会”与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的,只不过是能够洗澡的普通招待所。

  海尔集团的张瑞敏曾说过:“对我们来说,日本、美国等的管理方法先进,我们应该学习。但是在实践中,我们不可照搬。中国有中国的国情,它要求我们在学习的基础上不断去探索,从而形成适合自己的东西。”正是有了这样的认识,海尔才在张瑞敏的带领之下走出了一条在中国家电行业的成功之路。

  微软是个公平的公司,这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿,就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境,促成了微软员工巨大的工作热情,这种热情就是管理员工的最大工具。在微软,员工基本上都是自己管理自己。

  沃尔玛的节俭不只是针对员工的。企业老总坚持率先垂范。沃尔玛的创始人山姆尽管是亿万富翁,但他节俭的习惯从未改变,没购置过一所豪宅,经常开着自己的旧货车进出小镇,每次理发都只花5美元--当地理发的最低价,外出时经常和别人同住一个房间。

  同样,格兰仕从一家羽绒制品厂,发展成为全球微波炉超级“巨无霸”,也是适应了国际国内市场发展需求的结果。

  增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率,这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。

  沃尔玛的办公室都十分简陋,而且空间狭小,即使是城市总部的办公室也是如此。除了办公设施简陋外,沃尔玛还有一个很重要的措施,就是一旦商场进入销售旺季,从经理开始所有的管理人员全都到了销售一线,他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色,以节省人力成本。这样的场景只会发生在一些小型公司里,而且这种行为常常被人视为“不正规管理模式”,但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。

  1992年6月,梁庆德改组成立了广东格兰仕企业(集团)公司。1991年,他在其羽绒制品在国内市场打开销路之时,看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限,于是决定寻找新的突破口,为此进行了一年多的市场调研。

  作为国有特大型企业集团,澳柯玛始终恪守人本管理的原则,成功地建立起了以“善待员工,厚爱企业”为核心的企业文化,大大加快了企业的发展,同时调动了职工爱岗敬业的积极性,有效地促进了员工们的自我管理。

  沃尔玛人也有“阔气”的时候。摆“阔”主要体现在兴办公益事业上。山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金,而且这个“小气鬼”还向美国的五所大学捐出数亿美元。

  经过调查他发现,在当时众多的家电产品中,惟有微波炉备受冷遇,而且品牌也多为外国品牌,市场容量非常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品,使用率很低。绝大多数人没有接受该产品,只当成可有可无的摆设,有些人根本没有听说过,加上价格较贵,因此,许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析,梁先生决定卖掉羽绒生产线,向微波炉生产线转产。

  对企业来说,出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛,这种现象没有存在过,也从未出现过一次职工上访情况。为此,青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。

  沃尔玛赢在“吝啬”。无独有偶,世界驰名的丰田汽车公司正是因为提倡“吝啬”,才赢得了“世界第一车”的美誉。丰田公司有个著名的“三河商法”,其中重要的一条就是吝啬。丰田公司的老板丰田喜一郎非常讨厌浪费,他说过:搞企业必须有基础,而这个基础就是要杜绝浪费。他强调,丰田公司的批量生产模式就是要彻底杜绝浪费,追求汽车制造的合理性。从创业之初,喜一郎就强调:“钱要用在刀刃上……用一流的精神,一流的机器,生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”正是因为完美地贯彻了“吝啬”的精神,丰田汽车公司取得了自己事业的巨大成功,成为了世界汽车行业六巨头之一。

  梁庆德先是抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机,建起了毛纺织和羽绒加工厂。接着又抓住了20世纪90年代初世界家电产业供应链网络开始向中国转移的机会,做起了微波炉。事实证明,他的这种视市场而动的产业策略成功了。到现在,格兰仕的主导产品占全球市场35%的份额,并且连续三年做到全国第一名(70%的市场份额),六年做到了全球第一名。

  澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来,从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车,凡是职工在工作、学习、生活中有要求的,公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉,从1995年至今,澳柯玛共拿出了17亿元来解决职工住房问题。

  许多人都知道吝啬可以创造财富,但是很少有人能像沃尔玛、丰田那样一以贯之,并且让吝啬成为公司的一种经营理念。在创富的道路上,我们听到过许许多多理念,每一个都有大量的理论支持。但是丰田、沃尔玛却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。

  格兰仕的实践,本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道,尽管这肯定不是惟一的出路模式。丰田公司“精益生产模式”的出台,为我们提供了另一个适者生存的实例。

  澳柯玛集团公司现有职工8000多人,其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁,还通过考察学习、技术培训和业务培训等,尽快提高农民工的素质和技能,并对有能力的农民工委以重任。目前,集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。

  20世纪50年代初,以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛,全世界的企业家都朝圣般的汇集到美国底特律,再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。就是在这样的情况下,丰田汽车的创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同,他得出的结论是:“大规模生产模式”不适用于日本。后来,丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等,最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式”。实际上,丰田汽车区别于其他汽车企业的,不是生产什么汽车,而是生产汽车的方式。正是这种改变了的“福特模式”,使丰田汽车行销全球。

  市场经济条件下,职工和企业是利益共同体。企业善待员工,员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛,职工们工作的积极性特别高,自我管理能力也很强,尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜产品成本,对展示柜产品进行了结构改造,只这一项一年就可以为公司节约成本280万元;职工赵定勇等人对冰箱环形发泡线进行技术改良,从而给公司创造经济效益80万元。据统计,近三年来,职工提合理化建议共计3200余条,其中被采纳1560条,创造经济效益达6300万元。

  好的东西固然美妙,但要适合自己才好。只有理性地分析市场形势,才能看准市场需求,化先进的经验为自己的东西,从而找到自己的生存之道。要是盲目照搬,把别人的经验当教科书,用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果怎样,不证自明。

  “善待员工,厚爱企业”,良性互动让企业与职工的心贴近了,企业发展步伐由此更快了。如今,澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右,职工人均年工资收入超过12万元,远高于当地平均水平。

  促进员工自我管理的方法,就是处处从员工利益出发,为他们解决实际问题,给他们提供发展自己的机会,给他们以尊重,营造愉快的工作氛围。做到了这些,员工自然就和公司融为一体了,也就达到了员工的自我控制。

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